5. Mai 2009
Clustern in der Krise
“Großfusionen sind out”, hieß es vor knapp 10 Jahren im Handelsblatt (Seite K4 vom 24./25.12.1999). In dieser Überschrift steckt reichlich Material zur aktuellen Wirtschaftskrise, der Überlebensfähigkeit von Unternehmen, der Zukunft von Clustern und der Probematik von Prognosen:
1. Die Krise ist da und nur Symptom, nicht Ursache
Es gibt wohl kaum was zu deuteln und zu diskutieren. Wir stecken in einer ordentlichen Krise. Und alle Prognosen darüber, wann sie nun vorbei ist und wann es endlich wieder bergauf geht, sind nicht mehr als Spekulationen. So ist neben den direkten unternehmerischen Problemen auch im öffentlichen Sektor noch nicht klar, was noch alles auf uns zurollt. Ein Beispiel hierfür sind die unsäglichen Cross-Border-Leasing Verträge, die zahlreiche deutsche Kommunen abgeschlosen und damit herzerfrischende Zeitbomben aktiviert haben. Aber eines scheint uns klar zu sein: Die Krise ist ein Symptom für Vieles, was schiefläuft und neu gedacht und neu behandelt werden muss. Die alten Management- und Organisationsmodelle, die im Prinzip immer noch auf Taylor beruhen, haben ausgedient. Wir brauchen Netzwerkstrukturen und Selbstorganisation und natürlich auch noch einiges mehr, aber dies nur, um hier in der Kürze etwas zu benennen, das eine besonders dringliche Bedeutung für Cluster hat.
2. Clustern statt fusionieren
Nur um es Ihnen kurz in Erinnerung zu rufen: Schaeffler schleicht sich strategisch raffiniert an die wesentlich größere Continental AG (die ja ihrerseits kurz zuvor Siemens VDO aufkaufte und bis heute nicht anständig verdaut hat), um sie zu übernehmen. Vor ein paar Wochen noch bezifferte sich der daraus hervorgegangene Schuldenberg auf rund 22 Milliarden Euro. Nun gibt es einen Moloch, der aus drei etwa gleichgroßen Unternehmen innerhalb von ca. 18 Monaten entstanden ist und dessen Überlebenschancen so längst noch nicht sicher sind - freundlich formuliert.
Ein zweites, noch aktuelleres Fallbeispiel ist Porsche und die Machtübernahme von VW. Auch in diesem Fall haben sich die Top-Manager und Strippenzieher mächtig verkalkuliert und das Ergebnis ist ebenfalls ein zweistelliger Milliardenbetrag an Verschuldung. Und wie die Geschichte ausgeht, weiß auch noch so keiner wirklich. Jedenfalls spricht einiges dafür, dass der hochdekorierte Wendelin Wiedeking demnächst seinen Abgang feiern kann.
Dies alles ist doch einigermaßen verwunderlich, da die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs von Fusionen nicht gerade besonders groß ist. Unter rationalem Kalkül müssten derartige Deals eigentlich ausgeschlossen werden. Aber so ist das nunmal mit dem vernünftigen Homo Oeconomicus. Wesentlich vielversprechender, wenn auch nicht so publikumswirksam, ist da das Netzwerken in Clustern. Und genau hierin liegt für viele Unternehmen und Branchen eine durchaus blühende Zukunft: Denn die einzelnen Unternehmen müssen weder Ihre Strukturen noch ihre Kulturen miteinander fusionieren, sondern können bei Ihrer erprobten Identität bleiben. Aber sie können die deutlich erhöhte Schlagkraft und Wirtschaftskraft gemeinsam nutzen. Wenn sie es schaffen, die zwangsläufig entstehenden Probleme produktiv in den Griff zu bekommen.
3. Die Zukunft ist und bleibt ungewiss
Der zu Beginn zitierte Artikel ist wirklich außerodentlich amüsant. Denn in diesem Artikel hat der damalige Chef von Andersen Consulting, Karl-Heinz Flöther, seine Meinung und vor allem “wissenschaftlich basierte” Analyse zum Thema Großfusionen publik gemacht (Mehr darüber hier). “Großfusionen sind out” - Nun, mir scheint dies ein weiterer von unzähligen Belegen für eine simple Tatsache: Die Zukunft ist nicht vorhersebhar. Wir leben ins Ungewissen hinein. Das ist kein philosophisches Gefasel, sondern “harte” wirtschaftliche Wirklichkeit. Die oben erwähnten Beispiele von Schaeffler und Porsche sind genauso durch die Brille des Nichtwissens und der Unsicherheit zu lesen: Verantwortliche Akteure dachten, die Zukunft ausreichend planen zu können, um geschäftliche Risiken angemessen aufzufangen. Offensichtlich sind sie gescheitert. Warum? Weil sie a) zu sehr von der eigenen Prognosefähigkeit überzeugt waren und b) nicht die wissenschaftlich-empirisch nachweisbare Weisheit der Vielen nutzten. Statt dessen entschieden - wie üblich - einige wenige im Vorstand und Aufsichtsrat.
Die Lesson learned für Cluster: Cluster haben auch deshalb gute Zukunftschancen, weil sie so heterogen sind und bleiben dürfen, im Gegensatz zu den fusionierten Unternehmen. Und weil sie auf eine noch größere Wissens- und Informationsbasis zurückgreifen können, als herkömmliche Unternehmen. Aber dafür muss eines neben anderen Dingen nicht nur klar sein, sondern auch gelebt werden: Die zentralen strategischen und langfristigen Entscheidungen von Clustern gebühren nicht einigen wenigen, sondern müssen über interne Entscheidungsmärkte aller Beteilgten getroffen werden. Die Technologien hierfür stehen uns allen über Web 2.0 längst zur Verfügung.
(c) Die Clusterlotsen, Andreas Zeuch, 2009
Tags: Continental, Entscheiden, Nichtwissen, Porsche, Schaeffler, Wiedeking, wirtschaftskrise