14. März 2008
Cluster-Erfahrungen aus Österreich
Seit acht Jahren bin ich nun am Aufbau und der Strategieentwicklung von Clustern ebenso beteiligt wie an der praktischen Projektarbeit innerhalb dieser Wertschöpfungs-Netzwerke. Österreich war eines der ersten Länder Europas, in denen Cluster als Wertschöpfungs-Struktur für Branchen und Regionen bewusst eingesetzt und gefördert wurden.
Wenn man sich manche neue Clusterinitiative etwa in Deutschland ansieht, dann ist seitens der Cluster-Initiatoren aus der (Wirtschafts)Politik oft die Rede vom “Cluster als Instrument der Standortwerbung”. Die Erfahrung, die wir gemacht haben, zeigt, dass das so nicht funktioniert. Cluster sind nicht als “Standort-Werber” erfolgreich, sondern nur durch die tatsächlich in und mit den Unternehmen generierte Wertschöpfung.
An den Cluster-Organisationen selbst sind immer auch die Leitbetriebe einer Branche beteiligt. Besonders wichtig in der Startphase eines Clusters ist der “Cluster-Manager”; also jene Person, die die Cluster-Organisation führen wird. Gerade zu Beginn muss der neue Clustermanager vor allem aktiv-vernetzend wirken. Das mag auch der Grund sein, warum die Clustermanager fast immer aus der Branche kommen. Und dann kommt es auch wesentlich auf “die Chemie” der jeweiligen Cluster-Teams an. In einer Fallstudie hab’ ich das mal so bezeichnet: “Vertrauen als Geschäftsgrundlage” im unternehmerischen Netzwerk.
Die Clustergesellschaften in Österreich sind in der Regel selbstständige bzw. von der Verwaltung ausgegliederte Gesellschaften (auch in Form von GmbHs), in denen auch die Unternehmen und Forschungseinrichtungen integriert sind - als Gesellschafter und/oder in den “Steuergruppen” und “Beiräten”. Das ermöglicht eine von den Haushaltszwängen unabhängigere Steuerung und auch Bezahlung des Cluster-Managements.
Aus manchen Clustern in Österreich hat sich die Öffentliche Hand nach der Startphase als Gesellschafter komplett zurückgezogen. In diesen Fällen wird der Cluster weitgehend zum “Servicebetrieb” der Unternehmen, die Forschungskooperationen mit Unis u.a. bleiben davon meist unberührt. Man kann sich vorstellen, dass diese Situation einen wesentlichen Bruch bzw. eine Änderung in der Unternehmenskultur darstellt.
So gibt es mittlerweile meiner Einschätzung nach zwei “Schulen” in der österreichischen Clusterlandschaft: Die eine forciert die langfristige Beteiligung der öffentlichen Hand in der Clusterorganisation, nicht nur aus Gründen des “politischen Einflusses”, sondern auch weil deren Anwesenheit eine “neutralisierende Wirkung” entfalten kann.
Die zweite Schule favorisiert eine frühe und sehr starke Einbindung der Wirtschaft in die Cluster-Organisation mit der Option eines mittelfristigen Ausstiegs durch die Öffentliche Hand. Diese Cluster-Organisationen arbeiten unter einem hohen Druck, weil sie auch gezwungen sind, durch (Projekt)Geschäft die Selbstfinanzierung sicher zu stellen.
Ich kenne beide Modelle und wenn man mich nach einem Urteil fragt, kann ich nur sagen: Was besser ist, hängt erstens von den handelnden Personen und Organisationen ab und zweitens von der Branche.
Christian Ketels, Mitarbeiter des “wissenschaftlichen Vaters der Cluster”, Michael Porter, hat einmal im Rahmen eines Vortrages in Graz erzählt, dass seiner Meinung nach die Modelle mit einer zu engen Fokussierung als “Service-Gesellschaften für die Unternehmen” weniger wirkungsvoll sind. Er sprach auch davon, dass ein Erfolgsfaktor der Cluster-Strategie wesentlich die KOLLEKTIVEN PROZESSE sind: Der Staat macht etwas GEMEINSAM mit der Wirtschaft, im Gegensatz zum Staat als reinem “Rahmensetzer”. Und gerade an den Schnittstellen von Staat/Wirtschaft/Forschung/Wissenschaft kann Neues entstehen …
Soviel zu meinen persönlichen Erfahrungen mit Cluster-Strategien in Österreich.
Franz Zuckriegl, Cluster-Lotse