6. April 2008
Experten-Interviews, Teil 1: Ewald Babka, Kunststoffnetzwerk Ostregion (KNO)
Im Jahr 2002 begann DI Ewald Babka* als “Regionaler Technologiemanager” des Landes Niederösterreich mit dem Aufbau des “Kunststoffnetzwerkes Ostregion (KNO)”. Aus den weiterführenden Projekten dieses Netzwerkes entstand Anfang 2005 der Kunststoffcluster NÖ, der mittlerweile Teil des bundesländer-übergreifenden österreichischen KC Kunststoffclusters ist.
Lieber Ewald Babka, Du warst verantwortlich für den Aufbau des “Kunststoffnetzwerkes Ostregion (KNO)” im Bundesland Niederösterreich. Im Rahmen dieses Aufbaus haben wir einander kennengelernt und es ist mir als einer der Cluster-Lotsen eine Freude, das erste Interview zu praktischen Erfahrungen im Netzwerk- und Clustermanagement mit Dir führen zu können.
Gleich zu meiner ersten Frage unseres Gespräches. Wenn Du Dich zurück erinnerst: Mit welcher Intention ging die Initiative KNO im Jahr 2002 an den Start und welche Schlüsselspieler waren von Beginn an dabei?
Ewald Babka: Die Intention war in erster Linie ein Netzwerk zu schaffen, in dem innovative Unternehmen gemeinsam an neuen Ideen und neuen Technologien arbeiten. In zweiter Linie war aber auch der Gedanke da, weniger innovative und aktive Unternehmen ein wenig aus der Reservce zu locken, um ihnen damit den Zugang zu Neuem zu eröffnen. Meine Aufgabe damals war es, Unternehmen und Forschungseinrichtungen zusammen zu bringen um einerseits den Forschungseinrichtungen die Möglichkeit zu bieten, die F&E-Bedürfnisse der Unternehmen zu erfahren, und andererseits den Unternehmen die Möglichkeit zu eröffnen, ihre Ideen (die meist im Tagesgeschäft untergehen und unternehmensintern schwer umzusetzen sind - vor allem innovative Hochtechnologiethemen) gemeinsam mit den F&E-Einrichtungen (Universitäteten, Fachhochschulen, außeruniversitäre F&E-Einrichtungen, etc.) zu diskutieren und daraus F&E-Projekte zu formulieren.
Natürlich war dabei auch der Hintergrund der Förderungsmöglichkeiten ein wichtiger Aspekt - Kooperationsprojekte mit F&E-Einrichtungen und/oder anderen Unternehmen haben weit mehr Möglichkeiten an den großen Fördertöpfen von Land, Bund und EU mitzunaschen! Für all diese Aktivitäten bietet ein gut organisiertes Netzwerk die besten Voraussetzungen - es funktioniert wie ein Biotop, in dem jede Lebensform von der anderen profitiert.
Die Schlüsselspieler beim Start des KNO waren auf jeden Fall die Unternehmen selbst. Gerade dort, wo sich Mananger der 1. und 2. Hierarchieebene selbst mit dem Thema Innovation und neue Technologien beschäftigt haben, war der Input und das Engagement innerhalb des Netzwerkes am größten. Das waren in der Regel auch die Meinungsbildner bei der Umsetzung von Projekten innerhalb des Netzwerks. Ein zweiter großer Aspekt ist der Anwesenheit der F&E-Einrichtungen zuzuschreiben - diese Experten, die da mitmachen, bringen die neuesten technologischen Ideen mit und wissen, was machbar ist und was nicht. Das heißt, es können zwar alle Hirngespinste diskutiert werden, aber im Endeffekt muss es diese Schlüsselpersonen geben, die einerseits die technische Machbarkeit eingrenzen und anderseits muss es auch die geben, die die finazielle und zeitliche Umsetzbarkeit im Auge behalten.
Weiter ist aber nicht zu vernachlässigen, dass so ein Netzwerk selten von alleine entsteht und sich schon gar nicht von selbst weiterentwickelt. Dazu bedarf es externer Experten, die die Rolle der Moderatoren übernehmen und ein solches “Überunternehmen” managen. Es hat sich im Rahmen der Netzwerkarbeit gezeigt, dass die Erwartungen aller Beteiligten (Geschäftsführer, Eigentümer, Forscher etc.) beim Start eines Netzwerkes sehr stark differieren. Das ist auch gut so, denn nur so entstehen neue und innovative Ideen. Aber es ist erforderlich, diese Erwartungen zu managen und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, um Ideen auch wirklich umsetzen zu können. Natürlich werden dann nicht alle Ideen umgesetzt, sondern nur die, wo sich Unternehmen zusammen finden und mit ähnlichen Erwartungen und Zielvorstellungen in solche Projekte gehen.
Zum Abschluss Deiner Frage möchte ich noch konkret die wichtigsten Player der ersten Runde anführen: Das waren Dkfm. Erich Wach (CEO von Pipelife und Vorstand des ÖIWK), Ing. Harald Bleier (F&E-Leiter von Battenfeld), Ing. Leopold Katzmayer (CEO von Gabriel Chemie und Vorstand des VÖK), Ing. Andreas Eder (F&E-Leiter von Gabriel Chemie), Ing. Alexander Komenda (Leiter der F&E von Kocian Kunststofftechnik, später HTP), Dietmar Rainprecht (MAM Babyartikel), Mag. Peter Schmid (Eigentümer und CEO von Austrotherm), Franz Wimmer (Produktionsleiter von WFK). Ich möchte aber auch erwähnen, dass es ohne der Hilfe von externen Experten wie Mag. Günter Eder (ÖAR Regionalberatung) und Dir, Franz Zuckriegl, als Kommunikationsexperten nicht zu dem Erfolg geworden wäre.
Nachdem sich das Netzwerk KNO etabliert hatte und eigentlich nicht mehr weg zu diskutieren war, sind auch Lobbyisten verschiedener Gruppierungen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik darauf aufmerksam geworden. Zu diesem Zeitpunkt gab es dann zwei Möglichkeiten: Entweder das Netzwerk geht in diversen Machenschaften existierender Vereine und Verbünde unter, oder es wird der Nutzen des Netzwerkes erkannt und in gemeinsamen Aktionen im Sinne der österreichischen Wirtschaft weiter entwickelt. Zum Glück waren die Schlüsselpersonen des KNO in einigen dieser Vereine und Verbünde gut verankert, sodass ein gewisses Lobbying zugunsten des KNO ausging. Aufgrund der nicht vernachlässigbaren Wirtschaftskraft konnte dann auch die Politik überzeugt werden, sodass ein Fortbestand des Netzwekes im Rahmen des Kunststoff Clusters gesichert war. Was ich damit sagen will ist. dass es ab einem bestimmten Zeitpunkt sehr wohl erforderlich ist, die Politik bzw. die Wirtschaftsförderung ins Boot zu holen, da es nur dann möglich ist, größere, ambitionierte und damit kostenintensive Projekte umzusetzen.
Welches war das erste konkrete Projekt, das aus dem Cluster heraus umgesetzt werden konnte?
Ewald Babka: Als erstes konkretes Projekt ist mit Sicherheit das zu nennen, welches sich rund um die Technologie des Pulverspritzgusses entwickelt hat. Pulverspritzguss (PIM von Powder Injection Molding) ist ein Verfahren, welches es erlaubt, unter Verwendung einer Spritzgussmaschine für Kunststoffteile, Teile aus Metall (Edelstahl, Kupfer, u.ä.) und Keramik herzustellen. Natürlich sind hier einige neue Verfahren zu entwickeln und zu etablieren und genau das hat sich dann die Austrian PIM Group (APG) zum Ziel gesetzt: Eine neue Technologie innerhalb eines Netzwerkes, wo jeder sein Spezialwissen einbringt zu entwickeln und diese zu beherschen. Mittlerweile besteht die APG aus Untenehmen und F&E-Einrichtungen, die die gesamte Wertschöpfungskette des PIM-Prozesses, von Forschung und Entwicklung bis zum fertigen Produkt inklusive qualitätsgesicherte Produktion, abdecken.
Als zweites wichtiges “Projekt” sehe ich die 2005 erfolgte Integration des KNO in den mittlerweile europaweit agierenden Kunststoff Cluster. Ausgehend vom KNO und einer Sondierungsstudie des Landes Niederösterreich wurde gemeinsam mit dem existierenden KC (damals nur in Oberösterreich) der größte europäische Wirtschaftscluster der Kunststoffindustrie geschaffen. Mittlerweile haben sich, soweit ich mich erinnere, auch Kärnten und Salzburg angeschlossen; mit Burgenland gab es auch Verhandlungen. Es wurde mit der Darstellung eines Wirtschaftsclusters, der von zwei Landesagenturen, der TMG OÖ und der ecoplus NÖ, getragen wird, durchaus ein Zeichen im Bereich gemeinsamer Wirtschaftsförderung über die Bundeslandgrenzen hinweg gesetzt.
Was waren und sind aus Deiner Sicht die kritischen Punkte in der Netzwerk-Entwicklung und was konnte positiv bewirkt bzw. umgesetzt werden?
Ewald Babka: Nun, ich denke diese beiden Fragen habe ich in oberen beiden Antworten schon mit beantwortet. Aber der Vollständigkeit halber nochmals in kurzen Worten meine Sichtweise der Dinge: Die kritischen Momente der Netzwerkentwicklung liegen in der Evaluierung der Erwartungen der einzelnen Akteure und dem Managen dieser Erwartungen (Stichwort: Managing Expectations). Weiter ist es wichtig, dass über externe Moderatoren der Motor für gemeinsame Aktivitäten am Laufen gehalten wird, da sonst das Interesse (wie sind Prioritäten in Unternehmen gesetzt?) an gemeinsamen Arbeiten sehr rasch erlischt. Wenn keine gemeinsamen Projekte gefunden und umgesetzt werden, kommt es ebenso sehr rasch zum Zusammenbruch des Netzwerks.
Kritisch zu sehen ist auch die Sichtweise von selbst ernannten “Konkurrenten” des Netzwerkes. Es ist wichtig, andere Gruppierungen wie ähnliche Cluster, Wirtschaftskammer und dergleichen so zu informieren, dass ein konstruktives Miteinander möglich ist. Die Politik darf meiner Meinung nach in der ersten Phase nur eine sehr untergeordnete Rolle spielen, da das Netzwerk sonst von Beginn an in eine vorgegebene Schiene manövriert wird und eine individuelle Entwicklung im Sinne der Bedürfnisse der Unternehmen schwer bis nicht möglich ist.
Die positiven Auswirkungen sind jene, die es den Unternehmen bzw. den verantwortlichen Personen ermöglicht haben, andere abseits vom Tagesgeschäft besser kennen zu lernen. Daraus entwickelten sich dann auch diverse Projekte und gemeinsame Aktivitäten. Eines der Beispiele habe ich vorhin schon genannt: die Austrian PIM Group. Die größte positive Auswirkung zeigt sich in der ebenfalls schon erwähnten Integration in den Kunststoff Cluster - auf Druck von wirtschaftlich gut etablierten Unternehmen, der über das Netzwerk und wohlgesonnene Gruppierungen auf die Politik und Wirtschaftsagenturen der Länder ausgeübt wurde, konnte ein nahezu grenzenloses Netzwerk geschaffen werden, das innerhalb der EU einzigartig ist.
* Dipl.-Ing. Ewald Babka ist seit 2007 Betriebsleiter Rohrkaltfertigung der Schoeller Bleckmann Edelstahlrohr GmbH in Ternitz. Davor war Babka als regionaler Technologiemanager des Landes Niederösterreich für den Aufbau von unternehmerischen Netzwerken und das Management eines Technologiezentrums (”Technopol”) zuständig.
(c) Die Clusterlotsen, Franz Zuckriegl, 2008